Reclutar en volumen sin bajar el estándar

Cuando una empresa abre cuarenta o cincuenta posiciones a la vez, la calidad de lo que contrata se decide antes de la primera entrevista. Le pasa a la zona franca que arranca una línea nueva y al call center que se ganó un contrato grande: Operaciones pregunta para cuándo, rara vez pregunta cómo, y con esa prisa se arman procesos que terminan en nuevos ingresos que se van a los veinte días. Reclutar en volumen tiene su propia lógica, y tratarlo como una vacante normal repetida cuarenta veces es lo que lo daña.

Cuántos candidatos necesitas de verdad

Llevo años reclutando posiciones operativas y la urgencia no me parece un capricho. Detrás hay una fecha real, un contrato que arranca o una tienda que abre, y el reclutador que no entiende eso tampoco entiende el negocio al que le está sirviendo. Lo que sí me hace ruido es lo que se hace con esa urgencia cuando el proceso nunca se calculó para sostenerla.

Hay un número que explica buena parte de lo que sale mal: la razón de selección, o sea, cuántos candidatos tienes que ver para llegar a una contratación buena. Pongamos un ejemplo. Si de cada cinco personas que entrevistas solo una cumple lo que el puesto pide de verdad, y necesitas cincuenta ingresos, tienes que entrevistar a doscientas cincuenta. Si la fuente de reclutamiento es la misma que usabas cuando abrías diez vacantes, quedan dos salidas: esperar más semanas de las que la empresa tiene, o aceptar a gente un poco por debajo de lo que se pidió. El calendario no se negocia y la barra sí, así que gana la segunda.

Taylor y Russell lo mostraron en 1939 con sus tablas, y la idea sigue vigente: cuando hay que contratar a la mayoría de los que llegan, ni el mejor método de selección sirve de mucho, porque no queda a quién descartar. Por eso el trabajo empieza en la fuente. Si pides volumen y la fuente de candidatos se queda igual, la diferencia sale de la calidad, aunque nadie lo haya decidido de forma explícita.

Antes de publicar la vacante

Un proceso masivo se prepara sentándose con el gerente de línea antes de publicar nada, y definiendo con la misma seriedad que se le daría a un puesto gerencial qué se puede flexibilizar y qué no: cuánta experiencia previa hace falta de verdad y cuánta es simple preferencia, y qué se enseña en la inducción y qué tiene que venir ya aprendido. Falta definir qué comportamientos separan a quien rinde de quien no en ese puesto en particular. El anuncio de «se solicita personal con disponibilidad inmediata y buena actitud», copiado en cuarenta vacantes, no define nada de eso.

Esa conversación pesa más en volumen que en una contratación normal. Cuando cubres una posición a la vez, un solo reclutador entrevista a todos los candidatos y aplica su criterio de forma más o menos consistente. Con cuarenta posiciones en dos semanas entrevistan varias personas en paralelo, desde los reclutadores internos hasta el supervisor del turno, y si cada una decide «a ojo» quién le cayó bien, terminas con cuarenta criterios distintos para vacantes que supuestamente pedían lo mismo.

Para eso sirve la entrevista por competencias: para que varias personas midan lo mismo. Schmidt y Hunter revisaron en 1998 ochenta y cinco años de investigación sobre métodos de selección y todavía son la referencia. Encontraron que la entrevista estructurada, las muestras de trabajo y las pruebas de habilidad cognitiva predicen el desempeño mejor que la entrevista libre, esa donde cada entrevistador pregunta lo que se le ocurre. En un proceso masivo la diferencia pesa más, porque el sesgo de quien se deja llevar por la simpatía no se queda en un caso aislado: se repite cuarenta veces en la misma semana.

La metodología STAR es lo que lo vuelve operativo: la misma pregunta sobre conducta y la misma forma de evaluar la respuesta, la haga el reclutador de planta o el de la agencia que trajiste para el pico.

El perfil

«Buena actitud» y «proactivo» caben en cualquier vacante y no filtran a nadie. Un perfil útil para un proceso masivo tiene niveles: qué tiene que demostrar la persona en la entrevista y qué se va a medir en sus primeros treinta días. Y hay que decidir de antemano desde qué punto ese nivel deja de ser negociable, aunque la vacante lleve tres semanas abierta y el gerente esté preguntando cada mañana.

Se complica cuando en la misma ola entran puestos operativos y mandos medios, por ejemplo treinta operarios y tres supervisores de turno para la misma apertura. Creo que el error más común es aplicarles a los tres supervisores el filtro rápido de los operarios, porque el volumen empuja a estandarizar de más. El perfil se diseña por posición, aunque todas se cubran en el mismo calendario.

Lo que se sacrifica cuando todo va rápido

La presión de tiempo le pega menos a la entrevista, que ya estructurada se defiende sola, que a lo que la rodea: la referencia laboral a la que nadie le da seguimiento porque «ya aceptó, sigamos», y las condiciones reales del puesto, que se dan por sabidas aunque nadie las haya dicho completas.

Esto último tiene nombre: vista realista del puesto. Consiste en mostrarle al candidato, antes de que firme, cómo es el turno y el esfuerzo físico que exige, y no solo lo atractivo. Premack y Wanous reunieron en 1985 los experimentos que se habían hecho con esta práctica y encontraron que ayuda a bajar la rotación temprana, con un efecto moderado. Moderado, pero cuesta una conversación y una visita al área, y la persona que entra sabiendo con qué se va a encontrar tiene menos motivos para irse en la segunda semana, cuando el puesto resulta distinto a lo que le contaron.

En un proceso de uno en uno ese ajuste de expectativas ocurre solo, porque hay tiempo para conversar. Con entrevistas de quince minutos una detrás de otra es lo primero que se recorta, y el costo no se ve en la entrevista. Aparece treinta días después, cuando hay que volver a abrir una vacante que se había dado por cerrada y alguien tiene que explicarle al gerente por qué.

Empezar antes

Todo esto se resuelve empezando antes: con el perfil definido antes de publicar y con la fuente de candidatos dimensionada para la razón de selección que se tiene, no para la que uno quisiera tener. Después hace falta una forma de evaluar que sea la misma con tres entrevistadores o con treinta.

La tecnología ayuda en esa parte. Un sistema que centraliza a los candidatos y muestra en qué etapa se está cayendo el proceso evita descubrirlo el día en que ya no hay tiempo de corregir. Planificar con el gerente de línea sigue siendo trabajo de una persona, y si tienes una apertura grande en camino, yo empezaría por ahí: media hora con él antes de publicar nada.