Los términos que usamos en el Neuro Blog, explicados a fondo y con su fuente académica.
Cuando una persona no tiene claro qué se espera exactamente de su puesto: ni las prioridades, ni cómo se mide si lo está haciendo bien.
La creencia compartida de que un equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales: preguntar algo obvio, señalar un error, decir «no sé», sin miedo a quedar mal por eso.
Un modelo de tres etapas para gestionar el cambio organizacional: descongelar lo que existe, mover hacia lo nuevo y volver a congelar (estabilizar) el nuevo estado.
La salida de colaboradores de la empresa, voluntaria o no. Subir el sueldo reduce la insatisfacción, pero rara vez es la causa real cuando la rotación ya es alta.
Una entrevista estructurada que evalúa conductas pasadas y reales ante situaciones concretas del puesto, no impresiones generales ni respuestas hipotéticas.
Una técnica para estructurar y profundizar preguntas conductuales en la entrevista: Situación, Tarea, Acción y Resultado. Busca evidencia completa, no una respuesta de una línea.
El proceso formal de integrar a una persona nueva a su puesto, su equipo y la cultura de la empresa. No es un día: la evidencia lo mide, como mínimo, en los primeros 90 días.
Una pirámide de necesidades humanas (fisiológicas, seguridad, pertenencia, reconocimiento y autorrealización) donde las superiores solo motivan de verdad cuando las básicas ya están cubiertas.
Separa lo que evita la insatisfacción (sueldo, condiciones de trabajo) de lo que realmente motiva (logro, reconocimiento, responsabilidad, crecimiento). Son dos ejes distintos, no los extremos de uno solo.
Las personas no evalúan lo que reciben en términos absolutos, sino comparando lo que aportan y reciben con lo que aportan y reciben otros. Cuando la comparación sale desfavorable, aparece la desmotivación.
El esfuerzo de manejar y mostrar ciertas emociones porque el puesto lo exige, aunque no sean las que la persona siente en ese momento. Tiene un costo real, aunque no se vea.
Un síndrome de agotamiento emocional, distanciamiento del trabajo (despersonalización) y sensación de baja eficacia, producto de estrés laboral crónico que no se gestionó a tiempo.
Quien conecta a la organización con lo que pasa afuera de ella (en selección, con el mercado laboral) y tiene que traducir en ambas direcciones. Explica por qué reclutar pesa más de lo que parece desde fuera del rol.
Promover desde dentro suele tardar más en alcanzar el nivel de desempeño esperado, pero rinde mejor y se queda más tiempo que contratar afuera para el mismo puesto.
La proporción entre cuántos candidatos entrevistas y cuántos realmente contratas. Si no se dimensiona el embudo para esa proporción, lo que cede cuando hay que contratar en volumen es la barra, no el número de vacantes.
Mostrarle al candidato, antes de que acepte, cómo es de verdad el puesto —turno, ritmo, exigencia— en lugar de venderle solo lo atractivo. Reduce la renuncia en los primeros días, que es donde más se pierde en procesos de volumen.
Una entrevista en la que todos los candidatos del puesto reciben las mismas preguntas y cada respuesta se califica con una regla escrita de antemano.
La tendencia a que una impresión general sobre alguien, buena o mala, contamine el juicio sobre cada una de sus características.
La preferencia, muchas veces sin darse cuenta, por candidatos que se parecen al entrevistador en gustos, trayectoria o forma de presentarse.
Un ejercicio corto en el que el candidato hace una tarea parecida a la del puesto, y alguien la califica con criterios definidos antes de ver el resultado.