Entrevistar perfiles técnicos sin ser técnico

Un gerente que no programa puede entrevistar bien a un desarrollador, a una analista de datos o a alguien de infraestructura, con una condición: dejar de intentar evaluar el código y ponerse a evaluar la evidencia que la persona es capaz de poner sobre la mesa. Pasa mucho que Gestión Humana filtra los currículos y la entrevista final la hace el gerente de Finanzas, de Operaciones o de Comercial, porque es quien conoce el negocio y quien va a trabajar con esa persona todos los días. Y es también quien, a los diez minutos, piensa «de esto yo no sé» y termina decidiendo por la simpatía, por la universidad o por la certificación que más espacio ocupa en el CV.

Yo no lo veo como un defecto de ese gerente. Entrevistar a alguien de un campo que uno no domina es difícil para cualquiera, y cuando nadie le explicó cómo hacerlo, usa lo que tiene a mano, que es su intuición.

Lo que sí puede evaluar quien no es técnico

Hay bastante de un perfil técnico que se juzga sin saber de código. Se puede ver cómo entiende el problema del negocio antes de proponer una solución, si pregunta cuando algo no está claro y si logra explicarle a alguien de otra área lo que hizo, además de qué hace cuando algo falla un viernes a las dos de la tarde. Todo eso importa porque es lo que el gerente va a vivir trabajando con esa persona, y para evaluarlo no hace falta saber cómo se configura un servidor.

La forma de hacerlo es una entrevista estructurada: las mismas preguntas para todos los candidatos del puesto y una regla escrita para calificar cada respuesta. Sackett y sus colegas revisaron en 2022 la validez de los métodos de selección con una corrección estadística más estricta que la de estudios anteriores, y la entrevista estructurada quedó en primer lugar entre los predictores del desempeño, con una validez de .42. Las cifras salieron más conservadoras que las que circulaban desde los años noventa, y el método sigue arriba. Levashina y su equipo revisaron unos veinte años de investigación sobre la entrevista estructurada, y entre los temas que recorren están el desarrollo de escalas de calificación y el uso de preguntas de profundización. Las dos cosas se preparan sin ser técnico.

Dos sesgos que aparecen cuando uno no domina el tema

El primero es el efecto halo. Nisbett y Wilson (1977) mostraron que la impresión global sobre una persona contamina el juicio sobre cada una de sus características, y que quien juzga no se da cuenta de que le está pasando. En una entrevista técnica se ve así: la candidata habla con soltura, usa el vocabulario correcto, viene de una empresa conocida, y el gerente le asume competencia en todo lo demás. La soltura con la jerga y la capacidad de resolver un incidente son cosas distintas, y a veces vienen en personas distintas.

El segundo es el sesgo de similitud. Lauren Rivera (2012) estudió cómo contratan las firmas de élite de servicios profesionales y encontró que los evaluadores buscaban candidatos parecidos a ellos en pasatiempos, experiencias y estilo para presentarse, y que ese parecido pesaba muchas veces más que la productividad esperada. Cuando el entrevistador no tiene cómo juzgar lo técnico, el parecido se convierte en el criterio disponible: estudió donde yo, le gusta lo que me gusta, conversa como yo. Nada de eso dice si va a resolver los incidentes del sistema de pagos.

Cómo prepararse en la práctica

Antes de la primera entrevista, siéntate con alguien técnico, sea el líder del equipo o la persona de Gestión Humana que levantó el perfil, y pregunta qué va a hacer esta persona en sus primeros noventa días: qué sistemas va a tocar, qué incidentes le van a caer, con quién va a trabajar. De ahí sale la scorecard, una hoja con lo que se evalúa y qué cuenta como una buena respuesta en cada punto. Sin ese documento, el gerente califica por sensación.

Después vienen las preguntas de conducta sobre situaciones técnicas reales, con la metodología STAR: «Cuéntame de una vez que algo falló en producción mientras tú eras responsable. ¿Cuál era la situación? ¿Qué hiciste tú, específicamente? ¿Cómo supiste que quedó resuelto?». El gerente no tiene que juzgar si la solución fue la mejor. Escucha otras cosas: si la persona describe el problema con claridad, si separa lo que hizo ella de lo que hizo el equipo y si puede decir qué cambió después. Y repregunta, porque la respuesta de una línea es la que más suena a técnica y menos informa.

Si el puesto lo permite, conviene agregar una prueba de trabajo, un ejercicio corto con una tarea parecida a la del puesto. Roth, Bobko y McFarland (2005) actualizaron el metaanálisis clásico sobre estas pruebas, y en la estimación de Sackett de 2022 su validez queda en .33, entre los cinco predictores de mayor validez. La prueba la califica una persona técnica con criterios escritos antes de ver el resultado. Al gerente le toca la parte que sí domina: si la persona explicó lo que hizo, qué supuestos tomó y qué preguntó antes de empezar.

Todos los entrevistadores usan las mismas preguntas y la misma escala, y cada uno anota su calificación antes de conversar con los demás, para que la primera opinión dicha en voz alta no arrastre al resto. Las certificaciones se verifican en la entidad que las emite, porque un certificado que aparece en el CV y nadie comprobó es información sin respaldo.

Preguntas que sirven aunque no seas técnico

• Cuéntame del proyecto técnico del que te sientes más orgulloso y qué parte de él hiciste tú.
• ¿Qué falló en ese proyecto y cómo te diste cuenta?
• Explícame lo que hiciste como si yo fuera un cliente que no conoce el tema.
• ¿Qué tuviste que aprender desde cero para hacer ese trabajo y cómo lo hiciste?
• Cuando el negocio te pidió algo que técnicamente no convenía, ¿qué hiciste?

Cómo lo trabajamos en Neuro STEM Talent

Este tema lo atendemos desde dos servicios. Cuando la empresa necesita contratar, el reclutamiento de perfiles tech funciona con un banco de talento evaluado y verificado: cada familia de perfiles, como desarrollo, datos, infraestructura o ciberseguridad, tiene su propia prueba, con las mismas preguntas y los mismos criterios para todas las personas de la misma familia y nivel, y las certificaciones declaradas se comprueban en origen. La empresa recibe finalistas con una Ficha de Evidencia que muestra qué se evaluó y cómo le fue a cada uno, así que el gerente decide con la evidencia delante. La búsqueda incluye garantía de reemplazo de 90 días en posiciones de TI.

Cuando la empresa prefiere que sus propios gerentes aprendan a entrevistar, dentro de Capacitación y Desarrollo tenemos el taller «Entrevistar perfiles técnicos sin ser técnico». Se dicta en la empresa, con casos y simulaciones de entrevista con retroalimentación en el momento, evaluación antes y después, un informe ejecutivo para Gestión Humana y un contacto de seguimiento a los 30 días para ver qué se está aplicando.

Si tienes una vacante tech abierta o un grupo de gerentes que entrevistan sin una guía, escríbenos por WhatsApp al 849-530-4090 o a [email protected], o cuéntanos la vacante en neurostemtalent.com/cotizar. El detalle del servicio está en neurostemtalent.com/reclutamiento-tech.