El peso real de reclutar

Todo el mundo en una empresa opina de reclutamiento. El gerente de ventas sabe exactamente qué le falta al proceso. El supervisor de planta tiene clarísimo por qué está tardando tanto. El candidato que no quedó seleccionado también sacó sus conclusiones. El reclutador es, probablemente, la única persona del organigrama de la que todo el mundo cree conocer el trabajo, menos quien realmente lo hace todos los días.

En la universidad es de los puestos que más entusiasma, porque entrevistar le gusta a casi todo el que estudia psicología. Después, en la práctica, es de las áreas de Gestión Humana donde más rotación interna hay. Colegas que llevan años en el oficio dicen abiertamente que no les gusta reclutar, y muchos de los que están buscan salir lo antes posible.

Tienes que saber de todo, menos de lo tuyo

Para entrevistar bien a alguien hace falta entender qué va a hacer esa persona en el puesto. No a grandes rasgos: de verdad. Si vas a entrevistar para una posición de analista de costos tienes que poder sostener una conversación sobre eso sin que se note que acabas de leerlo en la descripción del puesto. Si la vacante es de supervisor de producción, necesitas entender el flujo de la planta lo suficiente como para notar cuándo un candidato está improvisando una respuesta. Eso significa que un reclutador acumula, con los años, un conocimiento superficial pero amplio de prácticamente toda la organización: ventas, operaciones, finanzas, tecnología, servicio al cliente. Es la persona que está parada en el límite entre la empresa y todo lo que pasa fuera de ella, recibiendo presión de los dos lados.

A esa posición la literatura organizacional la llama boundary spanner, y desde los años sesenta se sabe que es un lugar especialmente expuesto al conflicto de rol: quien ocupa ese puesto recibe expectativas distintas, y a veces contradictorias, de los grupos que conecta (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek y Rosenthal, 1964). El gerente que pide un candidato ayer, el candidato que quiere una respuesta ahora, el departamento legal que exige que todo esté documentado, y el área financiera que aprueba el presupuesto cuando ya es tarde. El reclutador no decide ninguna de esas expectativas. Las sostiene todas al mismo tiempo.

Esto se parece más a ventas que a lo que enseñan en la clase de selección

En la universidad te enseñan entrevista por competencias, pruebas psicométricas, metodología STAR. En la práctica trabajas con algo que se siente mucho más parecido a un pipeline de ventas: tickets, vacantes abiertas, candidatos en distintas etapas, y encima de todo eso, KPIs de tiempo que no dependen solo de ti, porque dependen de cuándo el gerente responde, de cuándo el candidato se decide, de cuántas pruebas exige cada cliente interno.

Los números del sector lo confirman. Según los puntos de referencia de reclutamiento de Gem para 2025, los reclutadores de hoy manejan en promedio 56% más vacantes abiertas que hace unos años, procesan 2.7 veces más aplicaciones por posición, y el equipo promedio de talent acquisition pasó de 31 personas en 2022 a 24 en 2024. El tiempo de contratación, mientras tanto, subió de 33 a 41 días. Menos gente, más volumen, menos tiempo para cada proceso. SHRM ubica el promedio nacional en 30 a 40 vacantes activas por reclutador, con roles de alto volumen que pueden llegar a 80 o 100.

Todas las vacantes son prioridad, y eso no es una queja: es la métrica

Un cliente interno rara vez pide un candidato. Pide tres, cuatro, cinco, para poder comparar y decidir. Eso mientras llevas varias vacantes abiertas a la vez, cada una con su propio gerente convencido de que la suya es la urgente. Respondes a cambios de última hora que son más comunes de lo que debería, porque el perfil cambió, porque la posición ya no se va a abrir, porque ahora sí se va a abrir pero con otro presupuesto. Y cuando el proceso tarda, aunque lo que lo esté frenando sea precisamente la lentitud del gerente para responder, la presión llega de todos modos: que esto está durando demasiado.

Entre los motivos que los propios reclutadores señalan como fuente de desgaste, el Employ Recruiter Nation Report de 2024 encontró que demasiadas vacantes abiertas al mismo tiempo y recursos de contratación cada vez más reducidos están entre los primeros lugares. GoodTime, en su reporte de 2025, encontró que 27% de los líderes de talent acquisition describe la carga de su equipo como insostenible, un salto frente al 20% del año anterior.

Cuando el candidato dice que no después de haber dicho que sí

Y después está el momento que de verdad duele: cuando llegas al final de un proceso largo, el candidato ya aceptó, y desaparece. Según la guía de ghosting de Indeed, basada en una encuesta a más de 4,000 personas que buscaban empleo y cerca de 900 empleadores, 65% de los empleadores ha tenido candidatos que no se presentan el primer día de trabajo, y casi 60% ha vivido que alguien acepte una oferta verbal y luego simplemente desaparezca. El 83% de los empleadores dice haber sido ignorado por un candidato en algún punto del proceso.

No hay KPI que mida lo que es volver a empezar ese ciclo completo. Volver a publicar, a filtrar, a entrevistar, a presentar, sabiendo que el gerente ya había dado por cerrado el tema y ahora hay que explicarle que no.

Una carga psicológica que casi nadie mide

Con todo esto encima, no sorprende que el Employ Recruiter Nation Report encontrara que 54% de los reclutadores considera su trabajo más estresante que el año anterior, y que 23% mencione el agotamiento y la salud mental entre sus principales retos. Es curioso que exista tanta literatura sobre el bienestar del colaborador y tan poca sobre el bienestar de quien está a cargo de traerlo, entrevistarlo y acompañarlo en ese proceso.

Reclutar bien no es llenar una plaza. Es sostener, al mismo tiempo, las expectativas de un gerente que quiere resultados ya y las de un candidato que quiere claridad, mientras la organización espera que todo esto se vea impecable hacia afuera. Esa es la parte del trabajo que casi nunca se nombra, y es justo la que determina si un proceso de selección termina bien o se cae a mitad de camino.

En Neuro STEM Talent diseñamos nuestros procesos de reclutamiento pensando en esa carga, no para eliminarla del todo, porque conocer a una persona siempre va a tomar tiempo y criterio humano, pero sí para que no caiga completa sobre un solo equipo interno ya saturado de tickets. Ahí es donde la tecnología, los datos y la experiencia de alguien que ha estado del otro lado de la mesa hacen la diferencia real.