Lo que tienen en común los equipos que funcionan

Todos hemos estado alguna vez en un equipo que funcionaba de verdad. Ese grupo donde las reuniones eran útiles, donde pedir ayuda no costaba, donde los problemas se resolvían rápido y donde, al final del proyecto, quedaba la sensación de haber hecho algo que valía la pena.

La buena noticia es que eso no es cuestión de suerte. Los equipos que funcionan bien comparten características que se pueden identificar, y sobre todo, que se pueden construir.

Lo que encontró Google

Google estudió durante años a cientos de sus equipos en un proyecto que llamó Aristóteles. Esperaban descubrir que los mejores equipos eran los que reunían a las personas más talentosas o con perfiles más parecidos. No fue así. Lo que más importaba no era quién estaba en el equipo, sino cómo trabajaban juntos.

Identificaron cinco dinámicas:

• Seguridad psicológica: las personas sienten que pueden opinar, preguntar o equivocarse sin ser castigadas por ello.
• Confiabilidad: cada quien cumple con lo que le toca, a tiempo y con calidad.
• Estructura y claridad: los roles, los planes y las metas están claros para todos.
• Significado: el trabajo es importante para quienes lo hacen.
• Impacto: el equipo siente que lo que hace marca una diferencia.

De las cinco, la seguridad psicológica resultó ser la base de todas las demás. Es un concepto que Amy Edmondson, profesora de Harvard, venía estudiando desde los años noventa: en los equipos donde la gente se siente segura para hablar, los errores salen a la luz antes, las ideas circulan y el aprendizaje es mucho más rápido.

Las condiciones que hacen posible un buen equipo

J. Richard Hackman, uno de los investigadores que más estudió los equipos de trabajo, planteó que el desempeño de un equipo depende menos del carisma del líder y más de que existan ciertas condiciones:

• Que sea un equipo real, con límites claros y miembros estables.
• Que tenga una dirección convincente, un propósito que motive.
• Que su estructura facilite el trabajo: el tamaño adecuado, tareas bien diseñadas y normas claras.
• Que tenga un contexto que lo apoye, con recursos, información y reconocimiento.
• Que cuente con acompañamiento oportuno de alguien que lo ayude a mejorar.

Lo valioso de este enfoque es que convierte algo que parece intangible en decisiones concretas que un líder y Gestión Humana sí pueden tomar.

Un gran equipo no se encuentra. Se diseña y se cuida.

Los equipos también pasan por etapas

Bruce Tuckman describió que los grupos atraviesan fases: formación, conflicto, normalización y desempeño. Más adelante, junto con Mary Ann Jensen, añadió una quinta, la de cierre.

Saberlo ayuda muchísimo. Cuando un equipo nuevo empieza a tener roces, no significa que esté fallando: probablemente está en la etapa de conflicto, que es normal y necesaria para ponerse de acuerdo en cómo trabajar. Lo importante es acompañar esa etapa, no evitarla.

Cómo llevarlo a la práctica

Algunas acciones sencillas que fortalecen cualquier equipo:

• Empieza por la claridad. Que cada persona pueda responder en una frase cuál es su rol y cuál es la meta del equipo.
• Modela la seguridad psicológica. Cuando el líder admite un error o dice "no lo sé, ¿qué opinan?", le da permiso al resto para hacer lo mismo.
• Haz retrospectivas. Al cerrar un proyecto, pregunten juntos qué funcionó, qué no y qué harían diferente. Sin buscar culpables.
• Conecta el trabajo con su impacto. Comparte con el equipo los resultados, los comentarios de clientes y cómo su trabajo ayuda a otros.
• Celebra los avances. El reconocimiento oportuno refuerza los comportamientos que hacen funcionar al equipo.

Desde Gestión Humana tenemos un papel clave en todo esto: formar a los líderes en estas prácticas, medir el clima de los equipos y diseñar procesos que faciliten la colaboración en lugar de entorpecerla.

Construir un buen equipo toma tiempo e intención. Pero cuando se logra, el resultado se nota en todo: en el desempeño, en la permanencia de la gente y en las ganas con las que cada persona llega a trabajar.