El talento que buscas afuera puede estar sentado en tu oficina

Hace un tiempo conversé con alguien a quien voy a llamar Rafael. Llevaba seis años en el área de operaciones de una empresa mediana. Era el que todo el mundo buscaba cuando un proceso se trababa, el que conocía a los clientes difíciles por su nombre y el que entrenaba a cada persona nueva que entraba al departamento.

Cuando se abrió la posición de supervisor, Rafael pensó que por fin era su momento. Nadie le preguntó. La empresa publicó la vacante afuera y, dos meses después, llegó una supervisora con muy buen currículum y cero conocimiento del negocio.

¿Adivinas a quién le pidieron que la entrenara?

Rafael lo hizo, y lo hizo bien, porque es un profesional. Pero algo se rompió. Dejó de proponer mejoras. Empezó a cumplir su horario exacto, ni un minuto más. Un año después se fue a la competencia, que sí le ofreció el puesto que aquí nunca le plantearon.

Muchas empresas buscan afuera lo que ya tienen adentro, solo que nunca se tomaron el tiempo de mirarlo.

Lo que más me llama la atención de estos casos es que casi nunca hubo mala intención. Lo que hubo fue falta de sistema. Cuando contrataron a Rafael, lo contrataron para cubrir una necesidad puntual y nadie pensó que podía crecer. No había plan de sucesión, no había registro de sus logros ni de sus competencias, no había una conversación anual sobre hacia dónde quería ir. Entonces, cuando llegó la vacante, la empresa no tenía cómo saber si Rafael estaba listo. Y ante la duda, salió a buscar afuera.

Ahí está el punto que quiero subrayar: no se puede saber si alguien tiene las competencias para el siguiente nivel si nunca se le preparó un camino para llegar ahí. Sin proyectos de prueba, sin responsabilidades graduales, sin una evaluación que mida algo más que el cumplimiento de tareas, la respuesta siempre va a ser "no sabemos". Y "no sabemos" casi siempre termina en reclutamiento externo.

La psicología lleva décadas explicando por qué esto pesa tanto. Abraham Maslow planteó que, una vez cubiertas las necesidades básicas y de seguridad, las personas buscan reconocimiento y, más arriba, la oportunidad de desarrollar su potencial, lo que él llamó autorrealización. Un buen salario y un ambiente estable son necesarios, pero no son suficientes para alguien que ya los tiene. Lo que esa persona empieza a buscar es crecer.

Frederick Herzberg llegó a una conclusión parecida desde otro ángulo. Separó los factores que evitan la insatisfacción, como el sueldo o las condiciones de trabajo, de los que realmente motivan: el logro, el reconocimiento, la responsabilidad y la posibilidad de avanzar. Puedes tener el mejor salario del mercado y aun así tener gente desmotivada si su trabajo no les ofrece ningún horizonte.

Y está la teoría de la equidad de J. Stacy Adams, que explica casi literalmente lo que le pasó a Rafael. Las personas comparan lo que aportan con lo que reciben y lo contrastan con lo que reciben otros. Cuando alguien siente que dio más y recibió menos, aparece la sensación de injusticia, y con ella la desmotivación, el resentimiento o la salida. Entrenar a la persona que ocupó el puesto que tú esperabas es probablemente una de las formas más claras de vivir esa desigualdad.

Esto se nota todavía más en las nuevas generaciones. No están buscando quedarse diez años haciendo exactamente lo mismo. Buscan aprender, sentirse cómodas y ver que su esfuerzo los lleva a alguna parte. Si no ven ese camino dentro de tu empresa, lo van a buscar en otra.

No estoy diciendo que nunca haya que reclutar afuera. Hay momentos en que la empresa necesita una experiencia que no existe internamente, o una mirada nueva. Y promover a alguien sin las competencias necesarias tampoco le hace un favor a nadie. Lo que digo es que el talento interno debería ser la primera opción que se evalúa, no la última. Y que, si a esa persona le falta algo puntual, muchas veces lo que corresponde es capacitarla, no reemplazarla.

Para empezar a cambiar esto no hace falta un sistema complejo:

• Identifica los puestos clave de tu empresa y pregúntate quién podría ocuparlos si mañana quedaran vacíos.
• Lleva un registro sencillo de logros, competencias e intereses de cada colaborador. Si no está escrito, a la hora de decidir no existe.
• Ten al menos una conversación al año sobre desarrollo con cada persona, separada de la evaluación de desempeño.
• Dale a quien tiene potencial responsabilidades graduales: un proyecto, un reemplazo temporal, un grupo pequeño a cargo. Así se ven las competencias en acción.
• Cuando se abra una vacante, publícala primero adentro y explica con claridad qué se necesita para aplicar.

La próxima vez que se abra una posición en tu empresa, antes de publicar la vacante afuera, vale la pena hacerse una pregunta honesta: ¿ya miramos bien a la gente que tenemos?